คน กลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กร: ผ่ามุมมอง-เส้นทางทรานสฟอร์มสู่ AI-First Organization แบบฉบับ “ทรู”
หมวดหมู่ : ไลฟ์สไตล์-บันเทิง, ทั่วไป, กรุงเทพฯ,
โฟสเมื่อ : 23 พ.ค. 2567, 16:41 น. อ่าน : 408
- NVDIA ผู้ผลิตชิปเซตยักษ์ใหญ่ของโลก
หุ้นขึ้นกว่า 250%
- KResearch คาดการณ์ว่า ไทยจะมีเม็ดเงินการลงทุนในดาต้าเซ็นเตอร์ราว 7,800
ล้านดอลลาร์ในอีก 3 ปีข้างหน้า
- McKinsey&Co ประมาณการณ์ว่า การพัฒนาด้านปัญญาประดิษฐ์หรือ AI จะก่อให้เกิดเม็ดเงินสะพัดเพิ่มเติมต่อเศรษฐกิจโลกมูลค่าราว
13 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2573
ข้อมูลดังกล่าว
สะท้อนถึงการเติบโตด้านการลงทุนในอีโคซิสเต็มที่เกี่ยวข้องกับ AI
เป็นสัญญาณที่บ่งชี้ถึงกลยุทธ์ขององค์กรที่ต่างใช้ AI เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการพัฒนาสินค้าและบริการให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น
ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด รวมถึงการเตรียมความพร้อมด้านทรัพยากรบุคคล
“การประยุกต์ใช้ AI
นั้นประกอบด้วยหลากหลายมิติและปัจจัย
ไม่ใช่เพียงการลงทุนในฮาร์ดแวร์หรือทุ่มเงินดึงตัวผู้เชี่ยวชาญใน AI เท่านั้น แต่แท้จริงแล้ว การประยุกต์ใช้ AI ในธุรกิจเริ่มต้นจาก
“วัฒนธรรมองค์กร” ต่างหาก ทัศนคติที่เชื่อว่าองค์กรสามารถเปลี่ยนผ่านจากองค์กรแบบ AI-Ready
เป็น AI-First” ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์
หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)
ฉายภาพการแข่งขันบนสมรภูมิ AI ในงาน AI Gets Real
เธอขยายความว่า ปัจจุบัน
มีบริษัทจำนวนมากที่นำ AI มาใช้พัฒนา ‘บางส่วน’ ของธุรกิจ
นั่นคือ AI-Ready Organization อย่างไรก็ตาม
ผลการศึกษาเรื่อง “บทบาทของ AI เพื่อการเติบโตทางธุรกิจ” จาก
McKinsey Analytics แสดงให้เห็นถึงความท้าทายที่อยู่เบื้องหน้า
เมื่อบริษัททั่วโลกที่มีมูลค่ามากกว่า 1,000 ล้านดอลลาร์ จำนวนราว 1,000 บริษัท
มีเพียง 8% เท่านั้นที่มีแนวทางการปรับใช้
AI อย่าง “ถ้วนทั่ว” ทั้งองค์กร และนี่จึงเป็นเหตุผลว่า
“ทำไมองค์กรจึงต้องเปลี่ยนทิศทางต่อการใช้ AI จาก AI-Ready
สู่ AI-First”
“AI-First เป็นกรอบแนวคิดตั้งต้นของทรู เพื่อรับมือและใช้ประโยชน์จากการเกิดขึ้นของ AI
อย่างเต็มศักยภาพ
โดยมีรากฐานสำคัญจากการเปลี่ยนแปลงในระดับมายด์เซ็ตและวัฒนธรรมองค์กร” ศรินทร์รา
กล่าว
3 วิถีการทำงานแบบ AI-First
ทั้งนี้
การเปลี่ยนรูปแบบสู่องค์กร AI-First นั้นจำเป็นต้องทรานสฟอร์มวิถีการทำงาน
3 ด้านสำคัญ ได้แก่
1.เปลี่ยนจากการทำงานแบบแยกส่วนสู่การทำงานแบบบูรณาการ
(From Siloed Work to Interdisciplinary Collaboration) ตัวอย่างเช่น
ในการพัฒนาผู้ช่วยบริการลูกค้า มะลิ (Mari) ที่มีเทคโนโลยี AI
อยู่เบื้่องหลังนั้น ได้มีการจัดตั้งทีมงานในรูปแบบ Squads ทำงานแบบ Agile โดยระดมขุนพลจากแผนกต่างๆ
ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นแผนกวิเคราะห์ข้อมูล ไอที ประสบการณ์ลูกค้า
บริการลูกค้า
2.เปลี่ยนจากการตัดสินใจผ่านประสบการณ์ของผู้นำ
สู่การตัดสินใจด้วยดาต้าโดยคนหน้างาน (From Experience-based to
Data-driven Decision Making) กรณีศึกษาในกลุ่มทรัพยากรบุคคล
ที่ได้คัดเลือกและตั้งทีมนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลขึ้นมา
เพื่อเปลี่ยนรูปแบบการทำงานในรูปแบบดาต้ามากยิ่งขึ้น
ซึ่งช่วยให้กลุ่มงานรับมือกับการเปลี่ยนผ่านองค์กรขนาดมหึมาได้อย่างราบรื่น
อันเป็นผลมาจากการควบรวมกิจการระหว่างทรูและดีแทค ผ่านการใช้ดาต้าในการประเมินศักยภาพพนักงานผ่านทักษะและตัวชี้วัดด้านองค์กร
เพื่อให้ได้มาซึ่งการบ่งชี้กลุ่มคนที่มีศักยภาพ ระบุช่องว่างทักษะ
และการจัดทีมให้เหมาะสม ซึ่งผลปรากฏว่า
ทรูสามารถพิชิตเป้าหมายเชิงการจัดการทรัพยากรบุคคลในปี 2566
ที่ผ่านมาได้เร็วกว่ากำหนด
3.เปลี่ยนจากการทำงานที่เข้มงวด
ไม่กล้าเสี่ยง สู่การทำงานแบบเอไจล์ เปิดโอกาสให้ทดลอง ปรับปรุงเมื่อผิดพลาด (From
rigid and risk-averse to agile, experimental, and adaptable) การทดลองถือเป็นความท้าทายที่คงอยู่ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมมาช้านาน
เนื่องด้วยความคาดหวังจากลูกค้าต่อบริการที่ต่อเนื่อง ความผิดพลาดต้องเป็นศูนย์
ถึงเช่นนั้น ก็ไม่สามารถหยุดความพยายามในการพัฒนาเพื่อสิ่งที่ดีกว่าได้ กรณีของ
“มะลิ” ที่ทีมเปิดให้ทดลองทำงานภายใต้ “ขอบเขต” ที่กำหนดไว้ ทั้งการเข้าถึงข้อมูล
กลุ่มลูกค้าที่ได้รับบริการจากมะลิ
เพื่อทดสอบประสิทธิภาพการทำงานก่อนให้บริการเต็มรูปแบบ
หลักการทำงานทั้ง 3
ข้อขององค์กรแบบ AI-First จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยการปรับกระบวนทัศน์ทางวัฒนธรรมองค์กรและทักษะ
ซึ่งจะเกิดขึ้นในลักษณะบนลงล่าง (Tone from the Top) หรือ
“ผู้นำ” และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมองค์กรแบบ AI-Ready จำเป็นต้องมีผู้บริหารที่มีมายด์เช็ตแบบ
AI-First เพื่อนำพาองค์กรสู่อีกขั้นของการทรานสฟอร์ม”
หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล เน้นย้ำ
ผู้นำแบบ AI-First
แล้วผู้บริหารแบบ AI-First
เป็นอย่างไร?
ศรินทร์รา
อธิบายว่า ผู้บริหารแบบ AI-First ในแบบของทรู
ประกอบด้วยลักษณะสำคัญ 4 ประการ ได้แก่
1.Big Picture Visionary เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์
พร้อมแผนกลยุทธ์ภาพใหญ่ที่เห็นถึงการเติบโตและโอกาสในอนาคต
2.Action Ignitor เป็นผู้ผลักดัน เปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษสู่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง
ซึ่งต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการบริหาร ตั้งแต่การสื่อสาร
การติดอาวุธให้คนทำงาน การให้ผลตอบแทน
3.Talent Magnet เป็นผู้ที่สามารถดึงดูดและรักษาทาเลนท์ไว้ได้ผ่าน 3 หลักการ Build-Buy-Borrow
สร้างคนในองค์กร ซื้อตัวจากตลาด และยืมความเชี่ยวชาญจากผู้ถือหุ้น
ไม่ว่าจะเป็นเครือเจริญโภคภัณฑ์ เทเลนอร์กรุ๊ป หรือไชน่าโมบาย
4.Ethical Guardian ที่สำคัญ ผู้บริหารแบบ AI-First จะต้องยึดมั่นในจริยธรรม
การใช้ AI และเข้าถึงข้อมูลตามหลักธรรมาภิบาลและกฎหมาย
ซึ่งภายใต้ AI Strategy ของทรู
ได้มีการประกาศใช้ธรรมนูญปัญญาประดิษฐ์เป็นองค์กรเอกชนแรกของไทย
รวมถึงการจัดตั้งคณะกรรมการควบคุมการใช้ AI อีกด้วย
อย่างไรก็ตาม
ลักษณะผู้บริหารแบบ AI-First นั้น
อาจมีความแตกต่างกันไปตามแต่มุมมองและการนิยามของแต่ละองค์กร สำหรับทรู
เราได้จัดเตรียมกลไกต่างๆ
ที่ช่วยลับคมมุมมองผู้บริหารระดับสูงให้สามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นจาก
AI ได้ ตัวอย่างเช่น
1.โครงการ Venture
Capital Investors โดยนำผู้บริหารระดับสูง 20
คนมาอบรมบ่มเพาะมายด์เช็ตแบบนักลงทุนโดย Global Innovation Catalyst ที่มี Kamran Elahain ผู้ประกอบการระดับโลกที่เคยร่วมก่อตั้ง
10 สตาร์ทอัพและ 3 ใน 10 ประสบความสำเร็จเป็นยูนิคอร์น โดยปัจจุบัน ผู้บริหารทั้ง
20 คนกำลังทำหน้าที่เมนทอร์ให้กับ 10
โปรเจ็คธุรกิจที่ดำเนินการแบบสตาร์ทอัพภายในทรู
2.Reverse Mentoring โปรแกรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารและทาเลนท์รุ่นใหม่ (True
Next Gen) แลกเปลี่ยนมุมมอง เมนทอร์ซึ่งกันและกัน
AI เพิ่มโอกาสพัฒนาขีดความสามารถมนุษย์
อย่างไรก็ตาม
ในระยะแรก ทรูใช้กลยุทธ์ลักษณะ “บนลงล่าง” เป็นสำคัญ
เพราะผู้บริหารเหล่านี้เปรียบเสมือนผู้ทำหน้าที่คัดท้ายเรือ ขณะเดียยวกัน
การเปลี่ยนแปลงจาก “ล่างขึ้นบน” ก็เป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ ภายในสิ้นปีนี้
ทรูตั้งเป้าในการเพิ่มขีดความสามารถทางดิจิทัลที่สำคัญแก่พนักงาน 2,400 คนในปีนี้
และเพิ่มเป็น 5,000 คนในปี 2568
โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างทักษะที่สำคัญต่อการพัฒนาธุรกิจแก่พนักงานทุกคน เช่น
การวิเคราะห์ดาต้า นวัตกรรมธุรกิจ การตลาดดิจิทัล และระบบออโตเมชั่น
ทั้งนี้
คอร์สเรียนนี้ได้รับการออกแบบโดย General Assembly สถาบันฝึกอบรมระดับโลกสัญชาติอเมริกา
มีจุดมุ่งหมายให้พนักงานสามารถนำทักษะเชิงเทคนิคมาผนึกกับความรู้ทางธุรกิจ
แก้ไขปัญหาและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรและลูกค้าต่อไป
โดยพนักงานทุกคนจะต้องผ่านการอบรมภาคบังคับ Digital Foundation (12 ชม.) ตามด้วยการทำบททดสอบ สำหรับผู้ที่มีคะแนน 60% ขึ้นไป
จะได้รับสิทธิเข้าอบรมในขั้นถัดไปภายใต้โปรแกรม Digital Citizen (35 ชม.) และสำหรับผู้ที่มีคะแนนมากกว่า 70% จะมีสิทธิเข้าอบรมระดับ Expert
ซึ่งเนื้อหาก็จะเข้มข้นมากขึ้น เช่น คอร์สสำหรับผู้ประกอบอาชีพ Data
Scientist ที่กินระยะเวลา 6 เดือนเต็ม
ซึ่งทรูตั้งเป้าในการพัฒนาพนักงานให้อยู่ในระดับ Expert จำนวน
1,000 คน ภายในปี 2568
ที่ผ่านมา
ทรูได้มีการประกาศวิสัยทัศน์องค์กรผ่าน “AI Strategy” โดยมีเป้าหมายสำคัญในการพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า การเติบโตด้านดิจิทัล
และผลประกอบการที่แข็งแรง แต่ไม่ว่ากลยุทธ์อะไรก็ตาม
หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นที่ “คน”
นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ทรูให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสมรรถนะสูง (Performance-driven
Culture) ผ่านองค์ประกอบ 4C ได้แก่ Compassion,
Credibility, Co-creation และ Courage
“AI ไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อมาทดแทนแรงงานมนุษย์ ในทางกลับกัน AI เป็นโอกาสของมนุษย์ให้พัฒนาความสามารถไปอีกขั้น โดยทักษะที่สำคัญที่นำไปสู่ AI First ได้แก่ การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) การแก้ไขปัญหา (Problem-solving) และการคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking)” ศรินทร์รา กล่าวทิ้งท้าย
อ่านบน True Blog : https://trueblog.dtac.co.th/blog/ai-first-organization/
